Category: работа

Category was added automatically. Read all entries about "работа".

Большая зарплата - это засада: разбор кейса

Originally published at Клуб Успешных Менеджеров Программистов. You can comment here or there.

Спасибо всем, кто принял участие в решении кейса “Большая зарплата - это засада”. Отвечу на предложенные предложения, а потом напишу, как было на самом деле.

2 Алексей Лупан

Пойти к начальству и рассказать, что система аттестаций дала сбой. Пусть голова болит у начальства.

Вариант. Правда, надо понимать, что если есть в корпорации X сторона, наименее заинтресованная в изменении политики аттестаций, то это начальство Олега. :)

Собраться командой тянуть жребий, кому из инженеров в этом году не повезет.

Не получится, потому что вместе с менеджерами соседних команд Олег только что составил список от 1 до N - кто сколько наработал. В середине списка Вася и Петя, и именно они проигрывают своим коллегам из других команд.

Олег может урезать свою зарплату в пользу Васи и Пети (судя по тексту, они этого заслуживают).

Увы, в корпорациях свои правила изменения зарплат, и Олега с такими предложениями не воспримут.

2 ek_artem

Пойти сейчас же к тому, кто принял решение предложить в 1.5 раза больше и обрисовать пп.1 и 2. Пусть у него поболит голова на эту тему, т.к. у Олега явно не хватает полномочий решить эти проблемы.

Того, кто предложил, уже давно нет рядом. :) Это вообще мог быть директор из Штатов. И никаким образом ему эту проблему отдать не удастся.

если гендир или кто там решит, что в этот раз так тому и быть, каким-то образом восстановить справедливость в отношении Васи и Пети… Я бы сделал так: расскзал им ситуацию про дурную систему аттестации, и пообещал бы раз в 2 месяца поднимать вопрос о пересмотре их зарплат. Ну или ещё какой-нибудь коварный план придумать ))

Не пройдет “раз в два месяца поднимать вопрос о пересмотре зарплат” - в корпорациях установленная процедура аттестаций, по результатам которых поднимают зарплаты.

2 George

“Если опираться на то, что решение о поднятие зп в 1,5 раза, принятое в своё время, было верным, то система метрик неверная - ребята из его команды изначально в 1,5 раза ценнее для компании X.

Если исходить из того, что система метрик - верная, то изначальное решение о поднятии зп в 1,5 раза было неверным (конъюнктурным - неважно).”

Что неверно - этот вопрос Олегу нужно вынести на уровень общего руководства Олега и др. менеджеров. И там должно быть принято решение - что неверно. Принять это решение сам Олег не может.

Система метрик верная - используется в компании не первый год. Решение о зарплате, большей чем в 1.5 раза тоже верное - надо же было команду Олега заполучить. Просто Олегу забыли намекнуть, что у них теперь зарплаты больше, чем в среднем по корпорации. Но на уровень выше вынести проблему можно попробовать, да. Надо только придумать, почему это проблема. Об этом ниже, в резюме.

Путь убеждения др. менеджеров на финальном собрании в любом случае не принесет результатов - убедится они может убедятся (что вряд ли), но всё равно они будут считать, что ребята из команды Олега получают неоправданно много. Со временем это всё-равно скажется.

Абсолютно точно.

2 coredeveloper

1) Вася и Петя повышения по ЗП не получают, но придется проводить сеансы психотерапии и гипноза, с целью убеждения в том, что они и так в “шоколаде”. Тут поможет лёгкий намёк на финансовое превосходство перед другими. Т.к. многим не важно сколько они получаю - а важно получать больше остальных.

Хорошее замечание, на самом деле. Когда человек узнает, что получает в 1.5 раза больше других, то ему становится так приятно, что и повышения не надо. :) Но наш опрос чего-то показывает обратное: http://www.happy-pm.com/blog/?p=2572 :) Гипнотизировать будет тяжело. Люди не получат того, что они ожидали.

2) В схватке с другими менеджерами попробовать убедить их в необходимости повышения нескольким сотрудникам своим, из ряда тех кто в десятке лучших.

5% тех, кому не повышать, все равно надо будет найти.

3) И самое главное поднять вопрос о пересмотре метрик. Т.е. текущие метрики не отражают возникшую ситуацию. И я бы поговорил о том, что бы комманду 1.5 (я бы так назвал те кто в 1.5 .больше раз получает) варили как лягушек медленно и отдельно. Т.е. оценивали и поднимали ЗП, но отдельно от других и при этом чуть медленнее, что бы через 1-2 года ситуация выровнялась.

Пересмотреть метрики аттестаций в копрорации - без шансов.

2 ovr

На мой взгляд нет смысла идти к начальству и настаивать на пувеличении зп этим сотрудников, т.к. они изначально получают больше остальных.

Стоит донести им два сообщения:

Позитивное: их оклад на данный момент превосходит оклад большинтва сотрудников того же уровня (благодаря из ценности для компании в момент слиения/заслугам/и т.п.), поэтому пересмотр в данный момент не предсталяется возможным. Также отметить их хорошую работу (таким образом не проивореча своим письменным благодарностям), которая УЖЕ оплачивается лучше, чем та же работа у остальных. Это должно удовлетворять теории справедливости.

Конструктивное: Методологию оценки их деятельности и причины, по которым они оказались в середине списка, а не вверху. Таким образом на следующее повышение они могут расчитывать если окажутся в верхней части списка (по крайней мере пока их оклады не выровняются с остальными). Следовательно они должны четко знать, что для этого должны сделать.

То есть, фактически, придется им сказать: “Вы ребята работали хорошо. Но повышения не получите, потому что, как выяснилось, у других зарплаты меньше вашей. И чтобы получить прибавку в будущем, вам надо работать еще лучше.” Так? Первое, что спросят ребята: “Чего ты раньше-то не сказал, что надо работать еще лучше? А то спасибо, спасибо - а повышений нет.”

2 covrom

Олег: те кто много получают, обычно, умеют понимать организационные проблемы, из-за которых им могут не прибавить оклад. Нет смысла их обманывать.

Хорошее замечание, на самом деле, как и у coredeveloper’а выше. Когда человек узнает, что получает в 1.5 раза больше других, то ему становится так приятно, что и повышения не надо. :) Но тут как карта ляжет. Человек, ожидания которого не оправдались, может повести себя всяко.

Олег: С другой стороны, нужно рассказать правду и “наверх”, т.е. другим манагерам и руководству. Они должны знать, к чему реально приведет то, что вот этим конкретным людям не повысят зарплату.

Это да, это хороший шаг.

2 Alex

ИМХО, ситуация нелогична. После повышения зп в 1.5 раза Васю с Петей нужно было убрать из пула людей на пересмотр зп. Они должны понимать, что получать прибавки каждые х месяцев нереально. Если ПМ видит, что они “должны, но не понимают”, то ситуацию нужно прояснить, переговорив с глазу на глаз.

ПМ не подозревал, что у коллег из соседних отделов такая низкая зарплата. Эту информацию он увидел только на аттестации.

2 George

В условиях кейса ничего не сказано, квалификация команды Олега находится на примерно одном уровне с другими командами (по стоимости на рынке труда в ДАННЫЙ МОМЕНТ) или нет.

Так что может быть это и правильно, что они получают в 1.5 раза больше. Но то, что это правильно отнюдь не значить, что другие менеджеры это понимают. И другие команды. В этом проблема, как я вижу.

Рассказывать человеку, что он и так много получает - и должен быть счастлив - это всегда имеет только отрицательный эффект - следующий шаг для этого человека - проверить предложения на рынке труда.

Квалификация у людей примерно одинакова. Не зря же, Вася и Петя оказались в середине списка. Рассказывать о том, что и так много получает - тут смотря как преподнести, имхо. Но эффект неожиданности (неоправданных ожиданий) для человека будет в любом случае.

2 Antonio

1. Метрики неправильные - это однозначно. Исправить? Да никак, их (команду) купили и они не просчитали этот вариант (вариант, что если больше платят, то и оценивать будут соответственно). Идти убеждать босса? Не нужно.
Нужно поставить перед фактом начальство, что случилась большущая ошибка и нужно пересмотреть метрики (отработал - это как? строк нафигачил?). И вообще, ребята знакомы с метриками, по которым их оценивают? Нужно же, чтобы они знали как работать и за что они деньги получают.

Поздно. Олег уже фактически согласился с метриками, когда он с другими менеджерами расставлял людей от 1 до N. С метриками он согласен. Его удивила разница в зарплатах с соседними отделами.

2. Если у них зарплата изначально была больше в 1.5 раза, то вряд ли у них она будет сейчас меньше, чем у остальных. Так что можно смело приходить и говорить: “Ребята, мы все молодцы, мы в ТОПе, теперь посмотрим кто и как работал. И да, кстати, независимо от результатов, все члены нашей команды будут зарабатывать больше, чем в других командах (дальше типа “УрАА”)”. Смотрим на эффективность относительно метрик и люди сами начинают понимать кому будет прибавка, а кому нет. Когда все обсудили, нужно подойти к этим двум ребятам и пообщаться с ними, чтобы они не думали убегать. Если они сильно расстроились, нужно попробовать их переубедить и настроить, чтобы в след. году они дали результат повыше. Если же они окончательно расстроились, то нужно сразу находить замену, ибо они будут тормозить остальную команду.

Обычно нельзя раскрывать, какие метрики у инженеров из соседних отделов. Человеку можно говорить только его рэйтинг: молодец, нормально или работай лучше.

3. Преждевременно расстраивать не нужно. Просто нужно сообщить всем, что скоро будет производиться оценка ребят и рассказать о метриках, если они не знают (хотя нужно было раньше). Если обсудить все это (не в деталях), то все будут подготовлены к результатам. Это как в истории про человека, который покорил Эверест:) (”И как Вы, что чувствуете?” - “Так же, как и все прошлые разы, когда я это себе представлял”. Помоему так:))

Ребята про метрики знают. Они не знают, что у их коллег зарплата в 1.5 раза ниже их. А именно этот факт влияет на то, какой рэйтинг на аттестации человек получает. И получает он прибавку или нет.

2 SoHo

Мой вариант: Подойти к начальству с предложением повысить з.п. кому планировалось не в полтора раза, а например в 1.4-1.3 раза и за этот счет сделать прибавку Васе и Пете.
Почему именно так: повышение з.п. - это уже положительный момент, и если сотрудники получат прибавку не 50%, а 40%, это конечно их немного расстроит, но пережить это проще чем полное отсутствие повышения, в итоге негатив от этой новости сойдет на “нет”. Благодаря сэкономленным средствам сможем повысить з.п. Васи и Пете, что для них будет ооочень приятно.
В итоге имеем: команда осталась в полном составе и сохранила мотивировку.

Предложение рабочее. Надо будет только а) переформулировать для началства фразу “для них будет ооочень приятно” :) и б) объяснить начальству, почему из N инженеров не найдено ни одного для 5%. 5% - это требование на уровне корпорации.

А еще можно Пете и Васе дать разовые премии, а не повышение зарплаты.

Премии в корпорациях придется обосновывать. Да иногда там просто и нет такого понятия “разовая премия”.

2 gnat

Наколько я понял, эта аттестация - первая у Олега и его команды? То есть, они находятся в неравном положении с остальными командами и менеджерами, у которых уже есть опыт борьбы-за-выживание и аттестационных интриг?

Если так, то думаю надо в первую очередь идти к HR-менеджеру, который в курсе деталей приема команды на работу и прояснять ситуацию В частности, пробивать идею оформления аттестации как “пробной”, “тренировочной”, эмуляции… я по ходу думаю что она так и была затеяна - свеженанятых сотрудников и менеджера пропускать через ту же мясорубку, что и людей с опытом работы-интриг в компании как-то нелогично, даже в Интеле. :) При этом надо принять во внимание, что скорее всего оформление аттестации как “тренировочной” будет означать не только отмену понижения Васе и Пете, но и отмену повышения остальным (на мой взгляд, это и логично, и эгм честно).

Хорошая опция, но это надо было делать заранее. А Олег уже ввязался в игру и фактически ее слил.

Если идея “тренировочной” аттестации не встретит понимания (”ну эт вряд ли” (с) тов Сухов), то готовиться к серьезному конфликту. Зондировать почву насчет перехода сотрудников к “одному из бывших клиентов” (ну, который пытался переманить сотрудников), идти с жалобой вверх по служебной лестнице и все такое.

Жесткий такой вариант. :) Но почему нет?

Если пройдет идея “тренировочной” аттестации, то надо самому переварить и донести lessons-learned до членов команды. Вычислить, по каким критериям принято эгм “начислять позитив” сотрудникам других команд и заняться прокачкой этих критериев (желательно не в ущерб собственно программированию). При необходимости предупредить Васю и Петю, что по меркам компании они на следующей не-пробной аттестации рискуют поиметь понижение. Ну и все такое прочее…

Вот предупредить Васю и Петю надо будет обязательно, конечно.

2 covrom

Что надо делать менеджеру? Первое - полностью понять систему мотивации, завладеть всей информацией на эту тему. Рассказать ее своей команде. Сориентировать команду на достижение такого результата, чтобы в следующий раз не попасть в “серый” список. Далее, выстроить план, при котором в следующий раз эти ребята получат повышение з/п. Это может быть перевыполнение плана и разовое премирование или еще что-то. Так или иначе, данная система мотивации заставляет менеджера использовать весь набор прочих инструментов повышения производительности команды и ее позиции в рейтинге организации.

На будущее - да, отличные шаги. Но сейчас Вася и Петя на получат ожидаемого повышения. Что может означать, что дальнейшие шаги менеджер будет делать уже без них. :)

Мольбы о “помощи начинающей команде”, о чем тут много раз написали, провальны. Я бы с позиции руководства такую команду всерьез не принял и задумался бы на тему, а зачем они мне такие нужны, если вся их мотивация сводится к деньгам, которых они и так больше всех получают.
Сыграть могут только веские аргументы. Вес их должен быть сильнее, чем весомость того продукта, который они будут делать, потому что вес команды в компании и так всем (руководству) очевиден.
Таких аргументов у начинающей команды нет и быть не может.
Можно попробовать аргументировать низким качеством/сроками реализации продукта в случае ухода членов команды. Это пожалуй единственная надежда менеджера:)

В таком духе, да: “Сотрудники будут демотивированы и пр, и пр.”

2 gnat

Пользуясь случаем, заодно поясню почему “свеженанятых сотрудников и менеджера пропускать через ту же мясорубку… нелогично”.

Дело в том, что такой эгм кульбит, как понижение зарплаты с-в-е-ж-е-н-а-н-я-т-ы-м сотрудникам, отрицательно скажется на репутации компании. “А, корпорация Х… знаем-знаем, как же, как же. Это же те самые ребята, что при найме обещают золотые горы, а потом быстренько их отнимают под предлогом аттестации. Таким веры нет.”

Особо хочу подчеркнуть, что упомянутые проблемы с репутацией в первую очередь затронут HR-менеджера. Кандидаты на работу в компании будут относиться к его предложениям как к пустому месту. “Ну да, конечно, ты мне сейчас обеаешь золотые горы, зато на первой же аттестации их отнимут, как отняли у Васи с Петей. Я так не играю. Пойду работать не к вам, в другую компанию, где нет таких закидонов.”

Отсюда вывод - извините за повтор - надо в первую очередь идти к HR-менеджеру, который в курсе деталей приема команды на работу и прояснять ситуацию.

И, если надо, то помогать ему, HR-менеджеру, искать пути выхода из крайне неприятной ситуации, в которой он, HR-менеджер, может оказаться, если зарплату Васе и Пете уменьшат.

Интересная мысль. :)

2 mikola

> По процедуре дальше открывались разряды и зарплата сотрудников

При переходе изначально каким образом разряды присваивались ? Никак ?
И зарплата тоже с разрядами не связывалась ?

> 5% сотрудников должны были получить негативный месседж и нулевую прибавку к зарплате.

То есть процедура позволяет выдать негативный месседж с первой аттестации, без динамики ?
Это прибавка или все-таки аттестации ?

Вообще сначала, конечно, проводится “пластиковая” аттестация. То есть, тестовая, чтобы все поняли механизм. Но тонкий момент: аттестацию в новом году команда может проходить с другими командами, из других городов. И зачастую менеджер не знает, какие в тех командах разряды и зарплаты.

2 pbear51

1. Давайте посмотрим исходную ситуацию.
Небольшую продуктовую компанию (назовем её “small comp”) покупает корпорация Х. Почему их купили?
Да, потому что покупка small comp способствовала достижению неких стратегических целей корпорации Х.
Почему подняли зарплату сотрудникам small comp? Да, потому что это сфера ИТ и вся ценность компании
содержится в головах сотрудников. Если в момент покупки не удержать сотрудников, то деньги фактически
будут выброшены на ветер. Мы ведь не покупаем производственную компанию со станками, зданиями, землей и т.д.
Именно поэтому, корпорация Х легко и непринужденно поднимает зарплату
сотрудникам small comp в 1.5 раза. Нужно понимать, что деньги считают все, в том числе и корпорации.
Т.е. ожидаемая выгода (в деньгах) от покупки small comp покрывала повышение зарплаты сотрудников в 1.5
раза от планируемой выгоды. Либо (повторюсь), покупка small comp соответствовала стратегическим целям
корпорации Х и повышение зарплаты - это копейки в масштабах корпорации.
К чему я это всё говорю? Да, к тому, что этим людям повысили зарплату не потому, что они высококласные
специалисты, а потому, что это СОТРУДНИКИ ЭТОЙ КОНКРЕТНОЙ компании. Они оказались в нужное время в нужном
месте.

Именно, так все и было.

2. HR-менеджер.
Почему-то многие решили, что нужно идти к HR-менеджеру. А кто Вам сказал, что HR решит Вашу проблему?
Первым делом необходимо выяснить КТО принимал решение о покупке компании и КТО принимал
решение о повышении зарплаты сотрудникам.
Не забывайте - это корпорация. Решения вообще могли приниматься НЕ в РОССИИ. И тогда поход к
местному HR-менеджеру - бесполезная затея.

Более того, иногда местный HR - это бывший HR маленькой компании, которого купили вместе со всеми. И он сам может быть еще не до конца в курсе всех тонкостей корпоративной процедуры аттестаций.

3. Про метрики и систему оценки.
Большинство отвечающих решили, что метрики
“неправильные”. С какого перепугу? В таких корпорациях метрики формируют специальные люди.
Метрики - это следствия принятой в корпорации Х системы мотивации/стимуляции и работы с персоналом.
Наверняка они рассчитываются, обосновываются.
Мало того, я почти уверен, что систему оценки и метрики “спускают” из головного офиса где-нибудь в
Калифорнии. И что? Тут появляется некто Вася Пупкин и говорит, что метрики неправильные? Да Вас пошлют
быстренько в пешеходно-эротическое путешествие! С Вами даже никто разговаривать по этому поводу не будет.

+10 :)

Кстати, 5% - это тоже не случайная цифра. Для сведения: в России нормальной считается
5-6%-ая в год текучесть кадров на предприятии. Допускается текучесть до 15% (в год), но это уже критическое значение

Я слышал версию, что автором (по крайне мере, горячим пропагандистом) системы является Джек Уэлс, легендарный CEO General Electric. Там, правда, речь шла про 10% и их раз в год увольняли.

4. Ещё про метрики и систему оценки.
Как я говорил уже выше, корпорации тоже считают деньги. И в этом смысле система оценки
подтверждает действительно ли сотрудник настолько хорош, что мы ему платим ТАКИЕ деньги.
Действительно ли, сотрудник ПРОДОЛЖАЕТ работать хорошо в этом году? Или он успокоился и ничего не
делает? На это и направлена система оценки. (Послушайте один из кастов IT-радио, где Панкратов рассказывает
как он “испортил” людей большими зарплатами. Только из слов Панкратова я не понял осознал ли он сам, что
нельзя сотрудникам давать ту зарплату, которую они хотят.) Да, это подход западных корпораций - постоянно держать
морковку спереди и морковку сзади, причем морковка сзади значительно больше. Но они могут
себе это позволить. Спросите своих знакомых работающих в Intel, IBM, Microsoft, Schlumberger, Shell.

Справедливости ради замечу, что не во всех корпорациях на аттестациях нужно обязательно найти установленный процент “остающих”. Точно не нужно в Sun’е (его, правда, уже купили :) ) и в Google. Также слышал слухи об исследовании, которое никак не подтвержадо связь установленного процента на отстающих и успеха компании.

А что будет дальше?
Ну, хорошо. В этот раз вы напряжете всех, всем всё объясните, добьетесь чтобы всем вашим сотрудникам
повысили зарплату. А через год будет СЛЕДУЮЩАЯ АТТЕСТАЦИЯ. А вы уверены, что на следующий год ситуация
не повторится? И что? Вы снова пойдете
к руководителям с поклонами? Второй раз такой номер не пройдет, да ещё вам припомнят предыдущую аттестацию.
Т.е. сейчас вы устраняете СЛЕДСТВИЕ, а ПРИЧИНА остается. И, неправильно поступив СЕЙЧАС, Вы готовите
себе широкомасшабное наступление на большие грабли в будущем.
На следующий год сотрудники будут говорить Вам: “Ну, ты же в прошлом году смог сделать.
А почему в этом году не можешь сделать? Мы что хуже Васи, Пети, которых ты вытянул в прошлом году?” и т.д.

Очень важный момент, на самом деле.

то в реальности может сделать менеджер Олег?
а). Учитывая российскую ментальность, попросить равномерно распределить повышение з/пл на всех своих
сотрудников, без изменения общего ФОТ. Запасной вариант - никому не повышать зарплату.
б). Предупредить всех сотрудников о “правилах игры” в компании. Сообщить, что сейчас з/пл всем
поднимается, НО не на много. Или не поднимается, потому что …. (придумываем аргументы).
И ТАКОЕ происходит ПЕРВЫЙ и ПОСЛЕДНИЙ раз. В дальнейшем будем работать
по правилам, установленным в корпорации. И по другому не будет.

Очень рабочее предложение.

2 kstref

Мне кажется, что тут для определения тактики и стратегии важно следующее: сколько времени прошло с момента влияния команды Олега в корпорацию. Если менее полугода, то, с моей точки зрения, нужно исключать команду Олега из процедуры аттестации целиком. Просто потому, что их предыдущее повышение зарплаты произошло совсем недавно, они еще не влились полностью в инфраструктуру и так далее. Тут легко придумать разумные объяснения, которые более-менее адекватно будут восприняты всеми участниками. Полученные на предварительном этапе данные можно с пользой использовать среди членов команды, пояснив им, как оно работает, и что для следующего раза Пете и Васе надо подтянуться. Важно, чтобы решение об исключении команды из процедуры аттестации было объявлено не самим Олегом, а высшим руководством.

Да, можно попробовать объявить аттестацию тестовой.

В случае же, если проработали больше полугода, то соглашусь с остальными, что нужно что-то делать с системой аттестации. Чего-то более разумного сходу предложить сложно.

Изменить систему аттестаций в корпорации - без шансов. Тем более, что она уже 30 лет успешно работает. :)

В любом случае, бунт на корабле обеспечен и недовольны будут все. Потому как я сильно сомневаюсь, что а) даже лучшим членам других команд повысят зарплату в 1,5 раза, чтобы уравнять шансы; б) что информация по разнице зарплат не будет передана по сарафанному радио, что вызовет бурю негодования.

Так оно обычно и бывает. Бури негодования - да, проходили…

Решение проблемы, в любом случае, находится не на уровне компетенции Олега.

А ему, тем не менее,, нужно что-то делать…

Ладно. Значит, как оно было на самом деле. На самом деле, это была не первая аттестация. А вторая. Но она была первой именно с этими командами. Команды были из других городов, и у них разряды, неожиданно для Олега, оказались всреднем на 2 меньше, чем у его инженеров. Сооответственно, и зарплаты тоже.

Как выкрутился Олег? Олег поговорил со своим HR’ом и выяснил, что в корпорации есть следующее правило при проведении аттестаций. Присвоение людям статуса below expectations и неприбавки зарплаты должно быть для человека ожидаемо. То есть, человек должен в течение года получать от своего менеджера письменные замечания по поводу своей работы.

На финальной сессии, на которой был HR и синьор менеджер Олег сказал примерно следующее:

Я не согласен с тем, что Вася и Петя получают статус below expectations и, соответственно, не получают прибавки. До наших обсуждений я был не в курсе того, что зарплаты у коллег ниже в 1.5 раза. Я был абсолютно уверен, что и Вася, и Петя трудятся хорошо и где-то даже очень хорошо. Поэтому решение о неприбавке им зарплаты будет для них неожиданным. У меня нет ни одного письменного замечания к Васе или Пете.

Я предлагаю следующее. Сейчас мы поднимаем им зарплату. Но я немедленно доношу им информацию об их статусе. И очень плотно отслеживаю их производительность в течение следующих трех месяцев.

Это решение было принято синьор менеджером и HR’ом под неодобрительное молчание остальных менеджеров. :)

Мораль: правила аттестаций надо выяснять заранее, и заранее хорошо бы проигрывать в голове, чем это может грозить вашей команде. Также хорошо бы знать уровни разрядов и зарплат в тех командах, с которыми вы работаете (вас с ними обязательно будут сравнивать, фрмально или не формально.).

Кейс “Большая зарплата - это засада”

Originally published at Клуб Успешных Менеджеров Программистов. You can comment here or there.

Новый пятничный кейс, практически из личного опыта (с небольшими модификациями).

Олег последние четыре года работал тим лидом в небольшой продуктовой компании Нижнего Новгорода. Компания делала нишевое решение для ограничеснного круга богатых клиентов. За четыре года компания добилась определенного признания на рынке, в результате чего попала на радар крупных компаний. И в результате долгих переговоров, интриг и расследований была приобретена американской корпорацией Х.

Олег вместе со своей небольшой, но дружной командой влился в ряды корпорации. Вливание прошло достаточно спокойно - у Х уже был офис в Нижнем Новгороде. Правда, пришлось понервничать в момент покупки компании, потому что сотрудников пытался переманить один из бывших клиентов. Но Х подняла предложение по зарплатам в 1.5 раза, и сотрудники резко передумали смотреть на сторону.

В новой компании Олег обнаружил себя на позиции менеджера, который в корпорациях делает массу интересных, полезных и бесполезных дел. Одной из новых обязанностей стала формальная аттестация сотрудников в июле.

Процедура была проста как молоток. И поначалу шла гладко. Собрались менеджеры четырех команд, в том числе Олег. Два часа они выстраивали объединенную команду своих инженеров от 1 до N, в зависимости от того, кто сколько наработал за отчетный период. Наработали все по-разному, но итоговой раскладкой Олег остался доволен: почти все его ребята оказались в топе списке, а еще два, Вася и Петя, оказались в середине.

И тут случилась неожиданность. По процедуре дальше открывались разряды и зарплата сотрудников - чтобы посмотреть, соответствует ли место сотрудника в списке его (сотрудника) зарплате. Зарплаты у ребят Олега оказались ровно в 1.5 раза выше, чем у остальных инженеров. Что означало, что Вася и Петя, оказавшись в середине списка, не наработали на свою зарплату. Выше них находилось 12 человек с существенно меньшей зарплатой.

Особенностью процедуры было то, что по результатам обсуждения 5% сотрудников должны были получить негативный месседж и нулевую прибавку к зарплате. Увидя картину по зарплатам, Олег понял, что этими двумя должны стать его Вася и Петя. Остальные три менеджера вздохнули с облегчением - вот и найдены те 5%, из-за которых всегда разгоралась битва.

Олег представил, как он подойдет к Васе и Пете и объявит им, что в этом году они не получают прибавку по зарплате. Как раз вчера он выразил обоим письменную благодарность за сданный проект. А Вася в довершение всего, неделю назад рассказывал ему, что взял ипотеку. “Очень логично будет подойти к ним и сказать: парни, извините, не вышло…” - думал Олег, выходя с собрания.

Немного утешало то, что собрание было предварительным. Менеджеры собрались заранее, чтобы все обсудить, и не тратить время на собрании окончательном. Окончательное собрание, на котором будет присутствовать HR и синьор менеджер, было назначено на послезавтра. У Олега было еще два дня, чтобы придумать, как выкрутиться из ситуации…

Вопрос: что можно сделать Олегу?

Кейсы по пятницам. Кейс “От %опы до успеха”.

Originally published at Клуб Успешных Менеджеров Программистов. You can comment here or there.

Один из слушателей прислал интересный кейс с вопросом, что бы я стал делать в такой ситуации (описание ситуации чуть ниже). И тут я подумал, а не сделать ли нам еженедельное обсуждение кейсов? (Тем более, что так получилось, что первый кейс про OOO reminder вызвал бурные обсуждения.)

По пятницам, когда все равно рабочая неделя заканчивается - самое время перед выходными подумать и поделиться собственным мыслями и опытом. По четвергам, через неделю я буду писать свои комментарии.

Тем, кто будет участвовать активнее всех, к концу года сделаем какой-нибудь супер-мега-приз. :)

Присылайте свои кейсы - жизненные ситуации, решение которых вам было бы интересно получить. После обработки (с тем, чтобы сохранить анонимность), кейс будет выставлен на обсуждение коллег, которые наверняка придумают выход из ситуации.

Итак, сегодня первый кейс, который я назвал “От %опы до успеха”.

Вы являетесь руководителем функционального(ресурсного) подразделения матричной структуры с более-менее стабильным уровнем загрузки персонала.

Внезапно (то есть  это на самом деле  форс-мажор, который невозможно было предугадать), вы получаете информацию о 3 равновероятных изменениях в загрузке ваших сотрудников через 3 месяца:

  1. Объем работы сократится  на треть.
  2. Объем  работы останется  прежним.
  3. Объем  работы вырастет в полтора раза.

Изменения объема скорее всего приведут к соответствующим колебаниям бюджета (а значит и численности).

Рынка труда для  сотрудников данного профиля нет. Аналогичные компании вовсю сокращают персонал.

Вопрос: Каким образом Вы будет готовить сотрудников к этим новостям (если будете, конечно) ?

P.S. На фотографии - Кристофер Лэнгделл, пионер обучения при помощи кейс метода.

Система компенсаций Джоэла Спольски

Originally published at Клуб Успешных Менеджеров Программистов. You can comment here or there.

Пару месяцев назад Джоэл опубликовал систему компенсаций компании Fog Creek. А несколько дней назад еще выпустил к ней пояснения.

Система симпатичная, судя по всему работающая :) , давайте о ней немного поговорим.

Система. В основу положены три составляющие:

  • Experience - опыт работы в годах (по специальности), причем не только в FogCreek
  • Scope - объем ответственности в компании (от 0 до 6)
  • Skills - навыки и компетенции (от 0 до 6)

Тарифная сетка рассчитывается следующим образом (Scope и Skills складываются и делятся пополам. Округление идет в большую сторону.):

Это, в общем, логично. Человек с нулевым опытом работы получает самый низкий тариф. Действительно, мало ли он вообще не сможет работать. В остальном же степень влияния опыта не так велика.

А вот что действительно сильно влияет, это Scope и Skills. То есть, месседж для сотрудников довольно простой: “берите больше ответственности” и “учитесь, учитесь и учитесь”.

Нет рамок зарплат для грэйдов. Интересной особенностью системы является то, что для разрядов (которые от INTERN, 9 до 16) нет рамок зарплат. Есть жестко фиксированная зарплата. То есть все инженеры разряда, например, 11 получают одинаковую зарплату.

Тем самым менеджеру не приходится отвечать на вопросы “Почему у Васи зарплата на 100 долларов больше, хотя мы оба старшие инженеры”. Описание того, что значат Scope и Skills довольно четкие. Хочешь иметь больший разряд - смотри сюда и думай, что ты будешь делать, чтобы поднять свои Scope и  Skills.

Пересмотр по рынку. Оклады для различных грэйдов пересматриваются раз в год (как, собственно, и сами грэйды для сотрудников). Пересмотр осуществляется в соответствии с тем, куда двинулся рынок зарплат.

Это крайне важная вещь, которую наши собственники делают крайне неохотно. И Джоэл, в частности, пишет к чему это приводит. Что новые сотрудники того же уровня нанимаются на зарплаты существенно бОльшие, чем у “старичков”. В итоге, все зарплаты, конечно, становятся всем известны, и начинается брожение умов.

А если компания никого не нанимает, то сотрудники все равно узнают, что рынок ушел вперед, в результате чего начинается массовый исход в другие более благополучные на данный момент компании.

Резюме. Система крайне симпатичная своей прозрачностью и минимумом неопределенности. Напоследок товарищ Джоэл пишет то, под чем готов подписаться всем чем можно:

… if you hear a lot of griping about salaries, you shouldn’t look just at your system for paying people. One thing I’ve learned from experience is that happy, motivated employees who are doing work they love and feel they are being treated as adults don’t gripe about money unless their pay is egregiously unfair. If you hear a lot of complaints about salaries, I suspect that’s probably a manifestation of a much bigger disease:

Your employees aren’t deriving enough personal satisfaction from their work, or they are miserable for other reasons. It takes a lot of salary to make up for a cruel boss or a prisonlike workplace. And rather than adjusting pay, you might choose to focus on some nonmonetary ways to make employees happy. Happy employees make better products and provide better customer service and will make your company successful and profitable. And success allows you to pay workers better. It’s a virtuous circle, and it has worked for Fog Creek.

(мой вольный перевод)

Если вы часто слышите недовольство по поводу зарплаты, не стоит смотреть только на вашу систему компенсаций. Из своего опыта я вынес, что счастливые мотивированные сотрудники, что с ними обращаются как со взрослыми людьми, не ворчат по поводу денег, только если их зарплата не является слишком несправедливой. Если вы слышите много жалоб по поводу зарплат, я подозреваю, что это, возможно, является проявлением более серьезной болезни:

Ваши сотрудники не получают достаточно личного удовлетворения от своей работы, или они несчастны по другому поводу. Это будет стоить вам много зарплатных денег - компенсировать бессердечного босса или рабочие места, которые похожи на тюрьму. И вместо того, чтобы пересматривать зарплаты, вы могли бы сфокусироваться на неденежных способах осчастливливанья сотрудников. Счастливые сотрудники делают продукты лучше, обеспечивают лучшие сервисы для клиентов, и делают вашу компанию успешной и доходной. А успех позволяет вам платить больше. Это замкнутый круг, и это то, как оно работает в Fog Creek.