Category: общество

Category was added automatically. Read all entries about "общество".

Мое хозяйство

Актуальное расписание тренингов Happy PM - на сайте.

Ближайшие тренинги в 2010:
  • Москва
  • Санкт-Петербург
  • Екатеринбург
  • Новосибирск
  • Минск
  • Киев
  • Харьков
  • Днепропетровск
  • Одесса
  • Львов
Все подробности про программу, стоимость, отзывы участников, гостей и т.д. здесь: http://www.happy-pm.com/blog/?p=3116

Как стать менеджером в ИТ. Бесплатный онлайн тренинг. Мастер-класс от Александра Орлова и Славы Панкратова. Скачать запись!

Проекты

Клуб Успешных Менеджеров Программистов


Рассылка Клуба Успешных ПМов (выходит еженедельно)

Игры в ИТ (практический каталог из психологических и политических игр, в которые играют инженеры, менеджеры, заказчики ИТ компаний и сами ИТ компании)


Продукты

Информационная система "Как менеджеру программистов удвоить зарплату, сделать карьеру и начать жить"

Книга "Секреты Управления Программистами" (на Озоне)

Тренинг "Путь самурая: путь инженера в менеджеры проектов"

Игры в ИТ (практический каталог из психологических и политических игр, в которые играют инженеры, менеджеры, заказчики ИТ компаний и сами ИТ компании)

Тренинги и семинары проекта Happy PM:
  • Назначение на позицию менеджера
  • Управление командой
  • Саморазвитие менеджера
  • Развитие сотрудников и построение карьеры
  • Менеджерские навыки: как писать письма и документы
  • Менеджерские навыки: публичные выступления
  • Работа в распределенных проектах
  •  
(Программы тренингов, список и отзывы клиентов)

(Расписание тренингов)

Статьи (про карьеру, менеджерские навыки, мотивацию сотрудников и саморазвитие)
(Полный архив статей)

Happy PM в Твиттере

Originally published at Клуб Успешных Менеджеров Программистов. You can comment here or there.

Завел твиттер: happypm . То есть, завел давно, но теперь вознамерился туда писать. Это все Панкратов, он меня совсем загнобил – все, говорит, как люди, с твиттером, один ты как ретроград. :)

Что нужно знать о власти и законах лидерства менеджеру в IT?

Originally published at Клуб Успешных Менеджеров Программистов. You can comment here or there.

Где-то год назад я был на отличном тренинге для тренеров (квалификацию надо повышать, куда без этого). И вот там идет представление по кругу – кто чем занимается, кто кого учит. Ну, я говорю: “работаю в области ИТ, занимаюсь обучением руководителей программистов”.

В этот момент повисает гнетущая пауза – то есть, реально все замолкают. И все на меня смотрят, я бы сказал, сочувственно, а кто-то даже с откровенной жалостью. Вступает ведущий тренинга: “Да, Александр, наверное, вам нелегко работать…” :)

Было очень смешно. Я в ИТ с 1992 года, когда первый раз я написал неработающую программу на калькуляторе МК-52, по-моему. Обучением ИТшников я занимаюсь последние 6 лет. И могу точно сказать, что отличий в обучении не так много. Основное отличие в аудитории. А аудитория у нас очень любопытная:

1. Умная (средний IQ как у Шерон Стоун, то есть, под 150)

2. Скептически настроенная (что, вероятно, вытекает из п. 1)

3. Интравертная (по большей части) – то бишь, такая же как я, что приятно. :)

Исходя из этого, я бы сказал, что очень плохо работают практически любые манипулятивные техники – люди умные и понимают, что вы их пытаетесь в чем-то провести. Иногда понимают это потом, но в силу интравертности не говорят прямо, а ставят у себя в голове минус в карму.

Во всем остальном – законы менеджмента достаточно универсальны. То же самое касается различных психологических вещей, таких как власть и лидерство. А вспомнил я все это к тому, что Слава Панкратов написал сегодня у себя в блоге:

Я уверен, что каждый из нас может назвать несколько моментов в своей жизни, которые серьезно перевернули его понимание в какой-то жизненно важной области знаний и умений. У меня таких 45 минут случились прошлой осенью, когда я попал на мастер-класс Ларисы Софиной про власть и организацию на конференции PSYCON. Как вы знаете, еще до 30-ти лет я успел сделать успешную карьеру в IT — за 7 лет до директора по технологиям и руководителя офиса. Слушая спикера я несколько раз мысленно крепко бил себя по лбу: ну вот же что надо было делать, вот же чего от меня ждала компания и мой шеф, ВОТ ЖЕ!

В тот момент я стал умнее, а понятие и механизмы карьеры стали проще и понятнее.

Я четко помню этот момент, потому что Слава непосредственно после этого мастер-класса прислал мне восторженную смску, а потом еще более восторженное письмо. :)

Во многом, из-за этого, мы и решили пригласить Ларису Софину с расширенным мастер-классом по власти и лидерству на наш воркшоп “Карьера менеджера и бизнес” 25-27 марта в Москву.

Вот что говорит сама Лариса:

Организация это система взаимоотношений, которая опирается на определенную структуру власти или иерархию. Эффективное лидерство и управление предполагает баланс двух крыльев: Власти и Влияния. Власть связана со структурой, и именно она является основой бизнес организации, в то время как, например лидерство общественной или религиозной организации начинается с харизматического влияния. Существуют законы иерархий, нарушение которых может дестабилизировать систему. Поэтому на нашем мастер классе, мы рассмотрим построение иерархии в организации и законов ее поддержания. Также уделим внимание тонкому пониманию власти как господства, особенностям принятию его от других, не задевая личного достоинства других.

3 дня: пятница-воскресенье, 25-27 марта.
Москва, отель «Измайлово».

Программа воркшопа и регистрация »

Уход людей: спасибо непоследок

Originally published at Клуб Успешных Менеджеров Программистов. You can comment here or there.

Оживленное обсуждение развернулась вокруг ситуации с неожиданным увольнением сотрудника. Спасибо всем, кто высказал свое мнение. Николай Сапцин прислал по почте любопытный анализ ситуации:

IMHO, основной вывод из вышеприведенной истории следующий: Главный герой (менеджер) ведет себя крайне непрофессионально. А именно – вешает лапшу на уши подчиненным. Попытаюсь обосновать свое мнение.

В пункте 2 говорится о стабильности А реальная стабильность – она обычно в крупных конторах а-ля ГАЗ-МЯС

В таких организациях, как правило, провернуть что-либо подобное пунктам 3 и 4 невозможно. Скорее всего, в пункте 2 менеджер молол  чепуху сотруднику лишь бы его удержать.

Здесь возможны два основных варианта:

1. Менеджер ВСЕГДА молол  чепуху сотруднику.

2. Менеджер раньше говорил правду а теперь ВДРУГ  начал молоть  чепуху сотруднику.

В обоих случаях сотруднику стоит срочно поменять менеджера. Чем он и занимается.

Комментариев к ситуации много, я рекомендую их все прочитать, а мне очень понравилось, как написал по поводу ситуации Dmitriy:

Read the rest of this entry »

Что делает менеджер, когда увольняются хорошие люди?

Originally published at Клуб Успешных Менеджеров Программистов. You can comment here or there.

Прочитал на днях любопытную статью Володи Железняка “Волна увольнений”. Там, кстати, подмечено, что чаще всего люди увольняются в пост-отпускной сентябрь и пост-новогодний январь. Володя также приводит свои мысли, почему так происходит:

  • Дедлайн в ноябре-декабре обнажил и заострил конфликты в команде.
  • Новый год – это традиционное время подведения итогов. И если итог звучит как «я проработал еще год на том же проекте в той же роли за ту же зарплату», то это часто повод посмотреть по сторонам.
  • Если сменить работу весной, то шансы на летний отпуск резко падают.
  • В декабре-январе часто проходят пересмотры зарплаты. Недовольные, которые есть всегда, начинают смотреть на сторону.
  • Многие заказчики начинают новые проекты, активность рекрутеров увеличивается.

и что с этим делать, чтобы развод не был неожиданностью. Ведь, как известно, проблема менеджера не в том, что люди смертны, а в том что они смертны внезапно. :)

Но поговорить сегодня хотелось бы не об этом. А о том, что должен делать менеджер, когда человек таки решает уйти. Из собственного опыта и общения с читателями и слушателями тренингов перед глазами встает следующий паттерн:

Read the rest of this entry »

Как просунуть квадратную фигуру в треугольное отверстие

Originally published at Клуб Успешных Менеджеров Программистов. You can comment here or there.

В методике проведения тренингов есть такое понятие “Атака на тренера”. Она происходит всегда, где-то слабее, где-то так, что тренеру становится плохо :) , и по сути является одним из обычных явлений фазы Storming в незабвенной модели Такмана.

Есть специальные техники, что с этим делать, но речь сейчас не об этом. Речь о том, откуда это все вообще возникает.

Кто-то считает, что люди так самоутверждаются. Я с недоверием отношусь к этой версии. В моем опыте чаще выяснялось следующее.

Люди на тренинг приходят с разными ожиданиями. Кто-то приходит наконец-то услышать вживую тренера. Кто-то приходит, потому что сказали, что надо идти и он ничего хорошего не ждет от всей этой бодяги. Кто-то приходит послушать, как еще один приглашенный консультант будет рассказывать о сферических конях в вакууме.

Ожидания у людей формируются не на пустом месте. Они формируются на основе а) опыта и б) информации, полученной от других людей.

Если человека представляют как опытного тренера – это одно. А если как мега-специалиста, который наконец-то решит все наши проблемы – это другое. А не все проблемы можно тренингами решить, увы. Где-то уже нужны более серьезные формы вмешательства, организационного характера.

Приходя в класс, я не знаю, как меня представили и что люди ждут. Поэтому любой тренинг начинается со знакомства и опроса по ожиданиям. И там, кстати, многое становится видно. Если человек не может четко сформулировать, зачем он пришел, или если он кидает в твою сторону что-то такое провокационно-враждебное – сразу становится ясно, откуда пойдет атака. :)

К чему я это пишу. К тому что приход нового менеджера в команду по сути мало чем отличается от прихода тренера в группу. Да, в одном случае человеку предстоит прожить в коллективе месяцы и годы, во втором – дни. Но динамика малых групп никуда не девается.

Какие мы из этого можем сделать выводы. Приходя в новую команду менеджером, вы не знаете, как вас представили. Какие слова говорил ваш начальник. Сказал он: “Вот, наконец (!) придет грамотный человек, который наведек тут у вас порядок”, а вы потом недоумеваете, что это оно как-то не складывается в отношениях с ребятами…

Махать шашкой может быть бесполезно. У людей в голове могут быть сформированы треугольные отверстия, в которые вы пытаетесь протиснуть свою квадратную фигурку. Сильные менеджеры, наверное, протиснутся, только фигурку может того… разорвать.

Поэтому я бы советовал построить первый этап как попытку понять, что от тебя люди ждут. Откровенные разговоры и умение слушать в этом помогают.

Перевертыши в разрешении конфликтов

Originally published at Клуб Успешных Менеджеров Программистов. You can comment here or there.

Проводя тренинги по конструктивному разрешению проблем и конфликтов, некоторое время назад обнаружил интересный нюанс. Мы там в процессе тренинга заполняем небольшой опросник по естественному стилю поведения в конфликте. Опросник похож на опросник Томаса, только в нашем 20 пунктов, а не 30. Считается, что можно выделить пять таких стилей:

1. Избегание проблем (lose/lose) - надеемся в душе, что оно само как-нибудь рассосется

2. Агрессивный (win/lose) - пытаемся продавить свое решение, абсолютно не слушая противоположную сторону

3. Уступчивый (lose/win) - избегаем конфликта, соглашаясь на все преджложения противоположной стороны

4. Обоюдовыгодный (win/win) - когда обе стороны пытаются придумать решение, решающие проблемы обеих сторон

5. Компромисс - обе стороны где-то проигрывают, где-то выигрывают

Так вот по результатам заполнения теста напротив каждого стиля человек получает число. Где число максимальное - там и наиболее вероятный стиль поведения в конфликте.

Нередко у участников получаются близкие цифры в “обоюдовыгодном стиле” и “компромиссном”. Но несколько раз получалось так, что одинаковые цифры были в “аггресивном” и “уступчивом” стиле!

Поначалу я грешил на тест - мало ли что там психологи придумают. :) Но потом решил, что надо разобраться. Расследование выявило, что все дело в том, что люди при заполнении теста вспоминают свое поведение не в одном конфликте, а в различных, что наверное естественно. Но дело в том, что стиль поведения в конфликте с начальником может отличаться от стиля поведения в проблемной ситуации с командой. :)

С начальством менеджер команды может вести себя уступчиво, с командой агрессивно. Перевертыш такой, понимаешь… :) С другой стороны, это, наверное, и неплохо, когда человек умеет менять стиль в зависимости от ситуации - ему, вероятно, проще подкорректировать свое поведение. Нужно будет просто поменять стили поведения местами. :)

P.S. Если интересно проверить себя - к вашим услугам опросник Томаса. Попробуйте его заполнить для двух разных ситуаций: конфликта с коллегами/подчиненными и конфликта с начальником. Если будут любопытные результаты, публикуйте комментариями сюда. :)

Лидер сам по себе - разбор кейса

Originally published at Клуб Успешных Менеджеров Программистов. You can comment here or there.

Пришло время разобрать кейс “Лидер сам по себе”. Вначале несколько моментов.

В комментариях не все усмотрели прямую связь между неудачной презентацией и увольнением ведущих сотрудников команды через несколько месяцев. Так вот, связь - прямая.

Человек, который сливает презентацию работы команды, очевидно не понимает, что такое визибилити. Он не понимает, что то, как он представляет результаты работы людей, непосредственно влияет на их, людей, будущее в компании.

Если он один раз таким образом слил презентацию, будьте уверены, хорошего визибилити он своей команде в другое время тоже не создал. Скорее, создал плохое или никакое.

Это кейс не про командную работу. На мой взгляд, как справедливо заметили многие ответившие на кейс, он про ответственность за результаты работы команды и про правильную презентацию этих результатов.

Так что же делать в такой ситуации? Если ты член команды такого лидера, то прямо воздействовать на лидера ты не сможешь. Человек явно не считает визибилити важным. И кто ты такой, чтобы он к тебя прислушался по поводу улучшения своих управленческих навыков? Ты - опытный менеджер, который может давать ему советы?

Если ты член команды такого лидера, то все, что ты можешь сделать, это действовать не напрямую. А именно, сам можешь общаться с руководством, ходить вместе с лидером на презентации, зажигательно вступая в нужный момент. Но надо понимать, что этого может не хватить для твоего успешного будущего в компании. Поэтому серьезно подумай, стоит ли работать рядом с таким человеком.

Если же ты руководитель такого “лидера”, то первое, что нужно сделать, это объяснить человеку, чего ты от него ожидаешь. Причем сделать это необходимо в тот момент, когда человека делают тим лидом. Человек должен понять, что  он теперь отвечает за результаты всей команды. И фразы “это делал не я” за правильный ответ теперь не засчитываются.

Следом хорошо бы человека отправить на курсы по публичным выступлениям. На худой конец, подарить ему видео-курс Радислава Гандапаса. И заставить пару раз выступить перед камерой, показав потом, что получается. То есть, надо научить человека выступать.

Это действительно важно. Но тонкий момент. То, что это важно, выясняется не сразу, а через какое-то время. Когда нужно решить, куда пойдет новый приоритетный проект. К вяло что-то там мямлящим ребятам из филиала А, или к бодрым ребятам из филиала Б (заметим, что с точки зрения результатов филиалы могут быть равны). Или когда у компании возникает необходимость  сократить расходы, чтобы выжить. На кого будут смотреть в первую очередь? Ну, вы понимаете…

Поэтому, если вы руководитель менеджеров, обратите самое пристальное внимание на то, как ваши ребята презентуют результаты своей работы. Объясните, как надо, и научите.

Примерно так.

Кейс “Лидер сам по себе”

Originally published at Клуб Успешных Менеджеров Программистов. You can comment here or there.

На суд читателей выставляется новый кейс от автора кейса “Какой же ты руководитель, если код не пишешь?”:

Кейс “Лидер сам по себе”

Довелось мне однажды присутствовать на приемочной презентации нового модуля, разработанного одной из наших команд, проводимой тех-лидом этой команды. Изначально задача была поставлена следующим образом - менеджер проекта раздавал задачи членам команды на основе готового дизайна, функции тех-лида включали: выполнение своих задач, контроль выполнения задач командой, контроль качества и полноты выполения, отчет перед менеджером, подготовка демонстрации.

На разработку модуля было отведено 3 месяца. По достижении точки done, была подготовлена презентация, на которую были приглашены представители заказчика (4 человека, среди них наш общий менеджер по разработке). Я, по стечению обстоятельств, в то время работал в той же комнате и попросил разрешения понаблюдать за ходом демонстрации, возможно, приобрести некоторый опыт.

Опыт получил, но не тот, что ожидал. В основном не то, как надо делать, а то, как, на мой взгляд, поступать никогда не стоит. По началу демонстратор чувствовал себя довольно уверенно, но, как оказалось, это касалось только сделанной им же части функционала, как только обсуждение касалось веток, разработанных другими членами команды, следовали ответы из дизайн-документации и ни слова в сторону, а уж если вдруг что-то не срабатывало, звучало “это делал не я, я не знаю что здесь к чему и почему..”

В итоге презентация прошла более-менее успешно (общее удовлетворение результатом было достигнуто) за исключением нескольких обнаруженных багов и испорченного впечатления о команде (через 4 месяца именно этих ребят и уволили, тех-лида оставили).

Через некоторое время после демонстрации я имел возможность обсудить ее ход с присутствовавшим там нашим общим менеджером. Спросил его мнение об ответах, отбеливающих себя, но бросающих тень на команду. Мне сказали, что была проведена профилактическая беседа, было заметно понимание, есть надежда на изменение в поведении. Что именно было сделано, я не в курсе.

Прошло около года. Я очень редко сталкиваюсь с этим человеком по каким-либо вопросам, но предвижу наше не частое, но плотное, сотрудничество в будущем. Так же вижу, что проведение презентаций ему уже не доверяют, спрашивают лишь о том, что касается именно его работы. Возможно, что серьезных измененний в поведении не последовало.

И вот вопросы, которые мне интересны в данной ситуации: Как, человеку довольно давно работающему в нашей компании, объяснить и, главное, помочь усвоить принципы командной работы ? С учетом того, что он очень хороший специалист и руководство компании никогда не согласится на риск потерять его. Есть ли способы отвести угрозу увольнения перпективных сотрудников при таком поведении их лидера?

P.S. Хочешь разобрать свой кейс? Присылай его на info@happy-pm.com !